PEMBAHASAN
1) MSDM STRATEJK DALAM PRAKTIK
Perumusan Stratejik
Proses perumusan strategi bisnis dan SDM yang seperti diidentikasi dalam penelitian yang dilakukan oleh Armstrong dan Long (1994) dalam sejumlah perusahaan.
ABC Distribution
Abc distribution mendistribusikan produk makanan, terutama kepada pengecer besar. Faktor keberhasilan penting bagi organisasi seperti dikemukakan oleh direktur pelaksana dan direktur keuangan adalah kemampuan untuk memenuhi target dan keuntungan dan menumbuhkan bisnis secara besar-besaran pada dasar yang konsisten dengan mengembangkan reputasi yang memberikan nilai tambah bagi pelayanan, mengembangkan bisnis dengan pelanggan yang telah ada, memenangkan pelanggan baru dan akuisisi. Dasar pengembangan perusahaan adalah kebutuhan unuk mengembangkan infrastruktur, mengembangkan manajemen dan kepemimpinan serta meningkatkan kualitas dan program keamanan.
Strategi bisnis
Dengan pemahaman orang orang kunci mengenai apa yang sedang coba dilaksanakan oleh bisnis, dan peran mereka didalamnya; kemudian mereka melakukan bersama dan meletakkan keuntungan mereka bersama; kemudian mengambilnya bersamam-sama.
Bagaimana perusahaan mengembangkan strategi bisnisnya?
Strategi dimulai dengan sangat sederhana didalam sasaran yang tumbuh sebagai akibat dari tingkat perkembangan yang diminta oleh perusahaan induk serta melihat perencanaan sebagai suatu proses yang terus terjadi dan menjadi lebih rumit dan lebih baik.
Menekankan sifat dinamis dari strategi dalam kegiatan bisnis yang berkembang dalam suatu lingkungan yang sangat kompetitif.
Strategi SDM
Pendekatan untuk mengembangkan strategi SDM sebagai berikut : Strategi harus menanggapi kebutuhan bisnis, itu sebabnya dimulai dengan suatu rncana bisnis; melakukan auditketerampilan dan memprediksikan berapa banyak manajer yang akan diperlukan. Terdapat kebijakan pengembangan SDM mengenai pelatihan keterampilan, pelatihan kepemimpinan dan perekrutan.
Loamshire Chouncil
Loamshire Chouncil merupakan dewan wilayah yang umumnya dikenali sebagai otoritas lokal yang dijalankan dengan sangat baik dan cakap. Faktor keberhasilan yang penting bagi mereka adalah memenuhi kebutuhan yang dirasakan oleh komunitas, menciptakan kepuasan pelanggan dengan pelayanan yang diberikan dan, yang terpenting: suatu penghargaan sera menyeluruh terhadap keefektifan anggota staf dan kontribusi yang mereka buat terhadap organisasi sebagai suatu kesatuan.
Strategi koorporasi
Strategi dikembangkan dengan proses dari atas kebawah, dari bawah ke atas. Anggota dewan, pembuat kebijakan, melakukan debat mengenai isu stratejk yang merupakan asal pengembangan usulan stratejik perusahaan. Agar didalam organisasi terdapat seseorang yang memiliki tanggung jawab pribadi untuk memantau, mengevaluasi dan meninjau ulang keefektifan organisasi. Peran manajemen stratejik merupakan inti tanggung jawab eksekutif kepala.
Strategi SDM
Ekskutif kepala menyatakan bahwa: “Strategi sumber daya manusia seharusnya dimiliki oleh manajer puncak dalam organisasi. Strategi korporasi memiliki suatu fokus yang kuat pada keefektifan organisasi secara keseluruhan, dan bagaimana organisasi melakukannya”.
Bagaimana srategi SDM dikembangkan :
Melakukan pendataan semua aktivitas yang saat ini dimasukkan ke dalam personalia dan mengirimkan kuesioner kepada semua direktur, selanjutnya melakukan penerimaan tamu dengan mengundang manajer untuk datang dan memberi tahu presepsi mereka mengenai personalia.
Pada strategi pemberdayaan, direktur pelayanan teknis mengucapkan: “Aspek positif dari pendelegasian tanggung jawab dari manajemen personalia adalah meletakkan kembali orang orang manajemen pada tempat yang seharusnya”.
Megastore
Megastore adalah satu dari pengecer tingkat tinggi yang terbesar dan paling berhasil. Perusahaan ini memeiliki sasaran komersial utama yang sangat digdaya,yaitu meningkatkan nilai pemegang saham, dan hal ini dilakukan dengan menyajikan suatu produk mahal serta menyampaikannya secara konsisten dengan pelayanan pelanggan tingkat tinggi.
Strategi bisnis
Direktur pelaksana membuat observasi mengenai manajemen stratejik: “Strategi mengembangkan suatu rute untuk memperbaiki suatu bisnis dalam periode jangka panjang. Dalam bisnis, harus melihat pada pilihan yang tesedia, membuat keputusan dan kemudahan melaksanakannya”.
Strategi SDM
Pernyataan dibuat oleh direktur pelaksana dan sejumlah direktur lain mengenai perumusan strategi SDM yang diberikan berikut ini: “Tantangan terbesar adalah mempertahankan keunggulan kompetitif dan untuk melakukan itu, perlu mempertahankan serta melanjutkan memikat orang-orang yang sangat cakap. Pengaruh dalam arah stratejik harus selalu didasarkan pada bidang utama dari pemasaran dan prosedur”.
PT. Pilkington Optronics
Pilkington optronics berkecimpung dalam bisnis teknik yang memerlukan ketepatan, termasuk pengembangan dan pembuatan alat alat optik, mekanik, elektrik dan peralatan elektronik khusus, yang terutama untuk kegunaan pertahanan.
Dua faktor utama yang memepengaruhi perusahaan: pertama, penyusutan dalam industri pertahanan; dan kedua, perubahan dalam kebijakan pemerintah dari biaya ditambah penyusutan hingga pelaksanaan tender yang kompetitif. Hal ini menghambat perusahaan untuk mengembangkan strategi bisnis baru secara keseluruhan dan untuk melaksanakan proses rekayasa yang kmprehensif.
Faktor keberhasilan yang penting bagi Pilkington Optronics didefinisikan sebagai berikut; Satu faktor yang mengendalikan kami adalah teknologi untuk tahu cara melaksanakan pekerjaan. Hal ini berarti kami menawarkan solusi bukan produk. Itu merupakan hal yang sesungguhnya kami jual dan hal itu tergatung pada kekuatan karyawan. Kami dikenal dipasar sebagai suatu perusahaan berteknologi tinggi dengan keahlian khusus dalam bidang optik dan khususnya optik elektro. Kami dikenal karena keunggulan dalam solusi teknik dan kualitas produk. Kompetensi dasar kami adalah kualitas teknik yang tinggi dan orang-orang dengan keterampilan yang diperlukan untuk menghasilkan hubungan yang baik dengan pelanggan.
Strategi bisnis
Strategi bisnis dirangsang dan ditinjau ulang terutama oleh kelompok strategi bisnis. Bisnis dibagi menjadi sejumlah sektor dan setiap sektor menawarkan rencana bisnisnya kepada kelompok setrategi. Terdapat kesimpulan sebanyak tiga lembar yang mendiskripsikan sasaran secara luas dari sektor bisnis, membicarakan faktor kompetitif utama yang mempengaruhinya serta menetapkan sasaran jangka pendek dan jangka menengah, yang kemudian ditranslasikan ke dalam suatu rencana pelaksanaannya.
Strategi personalia
Pendekatan perumusan strategi perumusan strategi personalia disimpulkan oleh direktur pelaksana sebagai berikut: “Hal utama yang harus dilakukan adalah memastikan memiliki teknologi inti dan kompetensi yang tepat didalam perusahaan untuk mencapai visi dan strategi”.
Manajer umum mengemukan bahwa: “Proses evaluasi saat ini memasukkan pengembangan tim pemecahan masalah yang dibuat pada suatu standar yang tinggi untuk memperkuat agar mencapai sesuatu secara benar. Untuk mengembangkan kelompok produk, yang pembuatan bisnis dan penjualnya dibawa ke dalam”.
Welland Water
Welland Water adalah perusahaan besar yang beroperasi dalam bidang air minum, seperti dikemukakan oleh direktur pelaksana.”Dalam situasi monopolistik yang menyajikan pelayanan yang tentu saja merupakan dasar untuk hidup”.
Strategi bisnis
Direktur pelaksana mendiskripsikan pendekatan untuk merumuskan strategi bisnis sebagai berkut: “Strategi bisnis dibentuk terutama dari penetapan parameter dari atas ke bawah dan kemudian persiapan rencana bisnis dari bawah ke atas, di mana semua orang dilibatkan. Mereka mempersiapkan semua rencana bisnis milik mereka sendiri yang merefleksikan suatu hambatan dari atas ke bawah, dan karena mereka mempersiapkan rencana bisnis yang scara otomatis menapatkan komitmen mereka kepada rencana bisnis”.
Strategi SDM
Direktur pelaksana menyatakan bahwa: “Satu-satunya strategi sumber daya manusia yang benar-benar diperlukan adalah ekspresi kongkret dari nilai dan penerapan nilai, kecuali apabila mendapatkan nilai smber daya manusia yang tepat”.
ISI STRATEGI SDM
Dalam penelitian yang dilakukan oleh Armstrong dan Long (1994), diamsusikan bahwa dasar pendekatan apa pun yang dugunakan organisasi untuk mengembangkan dan menerapkan strategi SDM adalah filosofi yang kuat dari anggota tim puncak untuk mengelola manusia. isi dan program organisasi yang dicakup oleh penelitian telah diteliti untuk mengenali apa yang terkandung dalam strategi SDM mereka dan bagaimana mereka menerapkannya. Hal ini dilakukan di bawah dua topik: pertama, strategi SDM yang bersifat makro, isu korporasi seperti visi dan misi, organisasi, kinerja, kualitas dan kepedulian pada pelangggan, komitmen, dan pengenalan teknologi baru: kedua, bidang strategi SDM yang lebih spesifik seperti pemberdayaan, pembelajaran, pengembangan, dan pelatihan, imbalan dan hubungan karyawan.
FILOSOFI MENGELOLA MANUSIA
Filosofi mengelola manusia merupakan suatu isu stratejik yang luas, berkaitan dengan gaya manajemen dan merupakan hal yang tidak pernah diungkapkan, dan seringkali tetap pada suatu dasar “yang dianggap benar” seperti manifesta budaya korporasi yang lain. Filosofi mungkin membawa kepada pendekatan “MSDM versi keras” dan “MSDM versi lunak” atau kombinasi dari kedua hal tersebut.
Akan tetapi, untuk mengadaptasi keadaan yang biasa jika terdapat sedikit definisi yang tidak memadai mengenai budaya korporasi, MSDM stratejik adalah mengenai “cara dimana sesuatu seharusnya dilakukan din sekitar sini pada masa yang akan datang”.
ISU-ISU KORPORASI
Visi dan misi
Dalam pengertian MSDM stratejik yang paling luas adalah mengenai implikasi orang-orang terhadap visi manajemen puncak mengenai masa depan organisasi dan misi yang harus dipenuhi. Strategi SDM, seperti fungsi yang lain, adalah mendukung pencapaian visi dan misi organisasi serta pencapaian tujuan.
Pada Lloyds TSB, strategi manusia dibuat untuk memfasilitasi pencapaian tiga tujuan stratejik berikut yang mendasari sasaran untuk memaksimalkan nilai pemegang saham:
1. Menjadi seorang pemimpin dalam pasar yang dipilih.
2. Menjadi pilihan pertama dari pelanggan kami.
3. Mengurangi biaya harian dari bisnis kami.
Misi SDM untuk mendukung tujuan ini adalah menjadi perusahaan pemimpin dalam jasa pengecer seperti diukur dari perspektif berikut ini:
1. Produktivitas seperti dinilai oleh pemegang saham kami;
2. Pelayanan seperti dinilai dinilai oleh pelanggan kami;
3. Kepuasan seperti dinilai oleh karyawan kami;
4. Praktik manajemen seperti dinilai oleh organisasi eksternal.
Organisasi
Stratejik SDM mungkin membicarakan isu seperti:
1. Kapabilitas Organisasi
Kapabilitas organisasi pada Lloyds TSB yang diperlukan SDM untuk dibicarakan adalah manajemen perubahan, motivasi dan pengarahan, manajemen pengetahuan dan manajemen sumber daya. Tindakan SDM untuk mendukung strategi bisnis dalam hubungannya dengan kapabilitas ini adalah mengenai manajemen perubahan, kepemimpinan dan pembelajaran, memaksimalkan kinerja, komitmen karyawan dan sumbr daya yang fleksibel.
2. Struktur
Direktur pelaksana ABC distribution mengatakan bahwa: “Saya tidak melihat perbedaan apa pun antara strategi SDM dan strategi bisnis dalam organisasi karena kami megembangkan organisasi kami untuk mefleksibelkan kemana bisnis melangkah”.
Seperti dikatakan direktur pelaksana pada Megastore: “Anda tidak dapat
secara penuh memaksimalkan peluang bisnis kecuali anda memiliki struktur manajemen yang layak untuk menciptakan peluang tersebut”.
3. Kerja sama tim
Seperti dijelaskan direktur SDM, pengembangan dan pelatihan tim adalah
suatu kontribusi yang penting agar fungsi SDM berguna untuk bisnis. Pelatihan awal menekankan pada konsep kepuasan pelanggan total, yang secara otomatis termasuk kepuasan pelanggan internal sebaik kepuasan pelanggan eksternal. Karyawan diminta untuk mendiskusikan proyek yang sedang mereka kerjakan dan jika mereka memiliki masalah maka mereka didukung untuk membuat suatu tim agar bekerja bersama mereka supaya proyek tersebut dapat maju. Ketika suatu kelompok orang secara bersama-sama mengenali keterampilan tambahan apa yang mereka perlukan, maka diberikan pelatihan pada dinamika dan pembangunan tim.
4. Kinerja
Strategi kinerja akan didasarkan pada analisis faktor keberhasilan yang penting dan tingkat kinerja yang dicapai dalam kaitannya dengan faktor keberhasilan yang penting. Kemudian, dapat disetujui langkah-langkah seperti apa yang perlu dilakukan untuk memperbaiki kinerja dengan pengembangan pelatihan, reorganisasi, pengembangan proses manajemen kinerja, beberapa bentuk rekayasa ulang proses bisnis, atau sekedar “mengurangi biaya”. Pada homebase, seperti diindikasikan oleh Evans (1998), manajemen kinerja yang terintegrasi adalah suatu komponen penting dari strategi SDM.
Penggolongan dan imbalan
Sebagaian besar organisasi yang termasuk di dalam penelitian telah menerapkan proses manajemen kinerja yang penekanannya pada perbaikan kinerja dan pengembangan serta bukan imbalan.
5. Kualitas dan kepedulian kepada pelanggan
Kualitas yang berarti kepuasan pelanggan, umumnya pada saat ini dikenali sebagai pedoman untuk pencapaian keunggulan kompetitif. Inovasi dan pengurangan biaya tetap penting, tetapi tidak berguna jika, pada akhirya pelanggan menolak produk karena tidak memenuhi harapannya. Kualitas dicapai melalui orang dan sesuai dengan prinsip dasar MSDM, melaksanakan investasi dalam manusia merupakan prasyarat untuk mencapai standar kualitas yang tinggi.
Strategi untuk kualitas total merupakan strategi MSDM yang sesungguhnya, dalam arti dimiliki dan disampaikan oleh manajemen. Oleh karena itu, harus dibangun kedalam strategi bisnis. Seperti di, sebagai contoh : pilkington optronics dan motorola.
Direktur SDM motorola mendeskripsikan hal itu sebagai suatu “pengendali kualitas” perusahaan dan di National Westminster Bank pusat perhatian terutama pada pelayanan pada pemenuhan permintaan pelanggan agar menjadi bank yang lebih sempurna.
Di Pilkington Optronics, direktur personalia menyatakan bahwa dalam mencapai tujuan mereka mengenai kinerja berkelas dunia, strategi personalia harus membantu untuk mamastikan bahwa mereka merupakan perusahaan dengan praktik terbaik. Suatu aspek penting dari strategi ini adalah “mendidik setiap orang agar membangun kualitas ke dalam pekerjaannya, bertujuan untuk mengkomunikasikan kepada karyawan bahwa jika anda melakukannya maka akan menghemat sejumlah pekerjaan yang tidak perlu”.
MENCAPAI STRATEGI
Integrasi strategi SDM dan bisnis dilihat oleh beberapa komentator sebagai suatu ciri khusus utama dari MSDM stratejik. Hubungan antara strategi korporasi dan SDM terintegrasi adalah keduanya saling terkait sehingga tidak dapat memisahkan diri. Dalam melakukan apa pun tanpa bekerja malalui implikasi seumber daya manusia dan itu semua mengenai kinerja yang baik oleh tim dan individu.
Integrasi mungkin akan lebih dicapai ketika:
1. Terdapat strategi korporasi atau bisnis yang diutarakan dengan baik yang dilaksanakan dalam konteks suatu misi yang jelas;
2. Terdapat kekuatan yang mengendalikan secara kuat dalam bentuk komitmen untuk beberapa nilai dan startegi secara keseluruhan untuk perubahan;
3. Eksekutif kepala atau direktur pelaksana mengenali kontribusi yang dibuat orang untuk meningkatkan nilai tambah dan mencapai keunggulan kompetitif, serta mamastikan bahwa isu mengenai manusia diperhatikan secara penuh pada saat strategi korporasi atau bisnis dipersipkan;
4. Anggota lain dari tim puncak secara umum membagi pandangan dari eksekutif kepala mereka mengenai nilai tambah yang dapat diciptakan dengan memperhatikan isu SDM dan isu korporasi/bisnis secara simultan;
5. Direktur SDM mampu memberikan kontribusi penuh pada perumusan strategi koporasi atau bisnis sama baiknya dengan kontribusi mereka yang terkait dengan manusia;
6. Pandangan direktur SDM didengarkan, dihargai dan dilakukan.
2) KONTRIBUSI STRATEJIK MSDM BAGI KEBERHASILAN ORGANISASI
Kontribusi Untuk Nilai Tambah
Nilai tambah adalah pengembangan dan penggunaan beragam sumber daya dalam suatu cara yang memastikan bahwa pengembangan serta penggunaan sumber daya tersebut menghasilkan suatu yang lebih penting dan tahan lama dari hal apa pun yang diinvestasikan.
Yang paling berperan dalam peningkaikan nilai tambah dalam suatu organsasi adalah manusia. Dengan kata lain manusia di berbagai level dalam organisasi menciptakan visi, menetapkan nilai dan misi, menetapkan tujuan, mengembangkan rencana strategi, dan mengimplementasikan rencana tersebut dalam kesesuaian dengan nilai yang mendasarinya. Nilai tambah akan dapat ditingkatkan dengan pengelolaan karyawan secara tepat.
Suatu pendekatan nilai tambah untuk SDM akan diarahkan secara pasti agar memperbaiki motivasi, komitmen, ketrampilan, kinerja dan kontribuso karyawan. Pendekatan ini bertujuan untuk mendapatkan nilai atas uang dari pengeluaran SDM dalam bidang seperti pelatihan, imbalan dan manfaat karyawan yang semakin membaik.
Terdapat empat cara di mana fungsi SDM dapat menjadi penting dan membuat sebagian besar peluangnya untuk menambah nilai:
1. Dengan memfasilitasi perubahan dan dengan mengusulkan strategi serta program untuk mengembangkan suatu kualitas yang lebih pasti, budaya yang memfokuskan diri pada pelanggan dan berorientasi kinerja, serta dengan memainkan sutu bagian penting dalam implementasi mereka.
2. Dengan membuat suatu kontribusi yang spesifik dalam bidang perencanaan sumber daya manusia, penyumberdayaan, pelatihan dan pengembangan, manajemen kinerja, imbalan dan hubungan karyawan.
3. Dengan memastikan bahwa inisiatif SDM apa pun dalam bidang seperti pelatihan dan pengembangan diperlakukan seperti investasi yang akan memberikan hasil yang layak, yang akan meningkatkan nilai tambah.
4. Dengan menyampaikna pelayanan SDM yang efektif biaya, yaitu memberikan nilai atas uang.
Kontribusi Untuk Keunggulan Kompetitif
Konsep keunggulan kompetitif yang dapat bertahan seperti dirumuskan oleh Porter (1985) timbul ketika suatu perusahaan menciptakan nilai untuk pelanggannya, memilih pasar di mana suatu perusahaan dapat unggul dan memberikan suatu target bergerak kepada pesaingnya dengan secara berkelanjutan memperbaiki posisinya.
Keunggulan kompetitif diperoleh dengan mengembangkan kompetensi dasar dalam tenaga kerja melalui pelayanan tradisional (perekrutan, imbalan, pola karier, pengembangan karyawan) dan dengan mengatasi secara efektif masalah makro seperti budaya korporasi, pengembangan manajemen dan struktur organisasi.
Dampak MSDM Pada Kinerja Bisnis
Hasil proyek penelitian utama mengenai MSDM dan kinerja organisasi disimpulkan di bawah ini.
Arthur (1990, 1992, 1994)
Menurut Arthur, strategi kontrol mendorong kesepakatan karyawan melalui peraturan dan prosedur, sedikit partisipasi karyawan, sedikit pelatihan umum, upah yang rendah, dan suatu bagian yang besar bagi karyawan pada skema bonus. Dalam strategi komitmen, fokusnya adalah pada pembentukan perilaku karyawan dengan menciptakan hubungan psikologis antara sasaran organisasi dan karyawan, partisipasi karyawan dalam jumlah sedang, pelatihan umum dalam jumlah sedang, upah yang tinggi, dan lebih sedikit karyawan pada skema bonus atau insensif.
Arthur juga menguji dampak kinerja yang dikaitkan dengan suatu kesesuaian antara strategi bisnis dan strategi SDM. Hasilnya bahwa pabrik yang menerapkan suatu strategi berbasis
Huselid (1995)
Secara umum, Huselid menemukan bahwa jika perusahaan ditingkatkan praktik kerja kinerja tingginya, hasilnya adalah pengurangan pergantian karyawan secara signifikan dan peningkatan dalam produktivitas dan hasil secara signifikan
Penelitiannya menghasilkan sedikit atau tidak ada fakta bahwa kesesuaian internal atau eksternal akan meningkatkan kinerja perusahaan dan dia menyimpilkan bahwa adopsi secara sederhana dari praktik kerja kinerja tinggi adalah lebih penting daripada usaha untuk memastikan bahwa hal ini konsisten secara internal atau bersatu dengan strategi kompetitif perusahaan. Akan tetapi, dia juga percaya bahwa argumen teoritis untuk kesesuaian internal dan eksternal tetap penting.
Becker, Huselid, Pickus dan Spratt (1997)
Para penulis ini menyimpulkan hasil dari sejumlah proyek penelitian mengenai hubungan antara SDM dan kinerja perusahaan yang dilaksanakan atau terkait dengan SDM. Fokusnya adalah pada dampak stratejik terhadap nilai pemegang saham dari high-performance work system (HPWS) (sistem kerja kinerja tinggi).
Sistem MSDM hanya memiliki dampak yang sistematis pada karyawan tingkat bawah ketika mereka diletakkan pada infrastruktur manajemen dan membantu perusahaan mencapai prioritas bisnis yang penting.
Patterson, West, Lawthom dan Nickell (1997)
Penelitian ini membicarakan pertanyaan mengenai faktor yang paling mempengaruhi kinerja perusahaan. Jika manajer berkeinginan untuk mempengaruhi kinerja perusahaanya, bidang paling penting yang seharusnya mereka tekankan adalah manajemen manusia. Komitmen karyawan dan suatu kontrak psikologis yang positif merupakan dasar untuk memperbaiki kinerja. Dua praktik SDM telah dikenali sebagai hal yang penting: Pertama, akuisisi dan pengembangan ketrampilan karyawan (termasuk seleksi, pengenalan dan penggunaan penilaian) dan kedua, desain jabatan (termasuk fleksibilitas ketrampilan, tanggung jawab jabatan, keberagaman dan penggunaan tim formal).
